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Como aumentamos o engajamento de executivos? Pergunte à cultura.

Há alguns anos recrutei uma posição de diretor financeiro para uma grande empresa brasileira.  A empresa possui uma bela reputação no mercado pelo produto e serviços oferecidos, detém reconhecimento internacional e é o sonho de empresa para se trabalhar de muitos jovens profissionais que estão iniciando a carreira. O profissional recrutado também tem uma excelente reputação e formação acadêmica. Iniciou a carreira em uma das grandes empresas (escolas) de auditoria, foi diretor de empresas multinacionais e nacionais e além de tudo foi muito bem referenciado pelos chefes com quem trabalhou e pelas pessoas que trabalharam no seu time. Esse é o contexto ideal para um headhunter que busca alto grau de assertividade. Bem, não deu certo, o profissional não ficou sequer um ano! Minha primeira pergunta foi: o que aconteceu? A segunda foi: quem são os responsáveis? Demorei um bom tempo para fazer a pergunta certa: o que podemos fazer para garantir o impacto e a contribuição do profissional que assume um novo desafio?

 

Investigando os problemas

 

Desde que esse evento ocorreu, comecei a estudar o tema. Não foi nada animador no primeiro momento. Descobri que esse caso não é esporádico, mas recorrente. Resumidamente, 60% dos executivos não ficam mais de 2 anos na posição para a qual foram recrutados, e desses 40% não ficam mais que 1 ano e meio, de acordo com pesquisas realizadas nos EUA e na Europa1. Fiz essa mesma pesquisa no Brasil por meio de banco de dados e entrevistas com profissionais e executivos de diversas áreas funcionais. O resultado demonstrou que 64% dos executivos não ficam mais 2 anos na função. Cinco fatores são determinantes para essas estatísticas e liderando este ranking está a falta de engajamento do executivo à cultura da nova empresa. Cheguei a essa conclusão após entrevistar diversos executivos e explorar as razões pelas quais os executivos não conseguem entregar a proposta de valor acordada no processo de seleção.

 

Problemas com aderência à cultura não afetam apenas os entrantes. O instituto Gallup2 realiza pesquisas no mundo inteiro sobre o nível de engajamento dos profissionais nas organizações. Esse resultado é mais alarmante, apenas 15% dos profissionais estão bem engajados com as empresas e entre os executivos alcançamos um número melhor, mas ainda baixo, 30%.  Nessa estatística, somada à falta de aderência com a cultura3 (visão geral), o fator de alinhamento com a liderança direta também foi relevante. Na verdade, como muitos acadêmicos do tópico cultura defendem, o líder é o principal modelador da cultura. Mais uma vez a cultura é protagonista dessa questão.

 

Em ambos os casos, o problema é a falta de alinhamento de novos entrantes e dos funcionários à cultura. Engajamento é um dos principais fatores a impactar a produtividade, inovação e retenção de talentos, influenciando diretamente pelo menos um dos três pilares de qualquer estratégia organizacional: aumento de receita, redução de custos e aumento da percepção de qualidade perante o cliente. Para a grande maioria das organizações (e cada vez mais) esse fator (baixo engajamento) tem alto impacto nos resultados. E por que ele persiste em liderar o ranking quando realizamos o diagnóstico dos problemas relacionados a pessoas nas organizações?

 

Como o processo de recrutamento tem ajudado nos dilemas mencionados?

 

Ainda estamos longe de um modelo de recrutamento que integra nossa capacidade analítica a algoritmos e análises cientificamente comprovados que garantam performance, engajamento e principalmente que o profissional irá gerar valor desejado à organização4. O que temos atualmente são excelentes ferramentas5 utilizadas com base em psicologia comportamental para nos apoiar. No entanto, elas focam no indivíduo isolado do contexto e não garantem a aderência e nem medem a capacidade do profissional efetivamente gerar valor na organização. Outro fator de atenção refere-se a forma com as entrevistas são realizadas. Muitos processos de seleção são conduzidos via entrevistas aleatórias com questões “jogadas”, sem estrutura e propósito6. Em muitos casos o entrevistador faz perguntas distintas para candidatos diferentes, reduzindo a capacidade de comparar os candidatos no processo. Dada essas práticas, fica fácil responder à pergunta no início do parágrafo, o processo de recrutamento pode contribuir muito mais na superação dos dilemas. Talvez por essa razão não seja surpresa que os profissionais girem tão rápido nas cadeiras!

 

Chega de dilemas, o que podemos fazer a respeito?

 

Ao longo do estudo que realizei, uma coisa ficou clara, a grande maioria dos executivos que geraram valor acima das expectativas para a organização demonstraram ter soft skills acima da média, já para o hard skills a afirmação não é verdadeira7. Entenda-se soft skills como habilidades relacionais, capacidade de entender e adaptar ao ambiente, tato aguçado para liderança etc. Os hard skills estão relacionados às capacidades analíticas e técnicas e não garantem capacidade de adaptação a uma cultura ou forma de trabalhar que exige leitura de ambiente e estratégia de relacionamento.

 

A grande maioria das transições demanda que o executivo se adapte à cultura e não necessariamente que ele seja o transformador da cultura. Dessa forma, a avaliação da cultura da organização como critério decisório é crucial no processo. O processo de aquisição de um profissional passa por 3 etapas: 1. definição da função e dos pilares de seleção, 2. recrutamento e seleção, 3. onboarding de 90 a 180 dias. Em todas as etapas o tema cultura é abordado. A última etapa é a mais importante, e na pesquisa que fizemos a maioria das empresas apresentam um onboarding transacional e informativo apenas ou simplesmente não oferecem nenhuma integração. Mais uma razão para a triste estatística de alta-rotatividade de executivos.

 

Como atacamos a questão de engajamento à cultura?

 

Para atuar no problema de engajamento, devemos atentar à questão cultural nas três etapas do processo.

 

  1. Definição da posição: além de definir as atividades e responsabilidades da função, é crucial que o RH e o requisitante definam quais são os desafios da organização (claramente), os desafios da função e quais a características culturais que permeiam a empresa e a divisão onde a função está alocada. Com base nesse diagnostico, é definido quais a competências, habilidades e comportamento deve ser avaliado no processo de recrutamento.
  2. Avaliação do candidato: avaliar o candidato frente à dinâmica de relacionamento que a função terá com outras pessoas na organização, o que pode expor o ocupante da função a aspectos culturais com maior ou menor ênfase.  Nesse caso o requisitante necessita definir o que é mais relevante na busca e avaliação do candidato: soft skills (relacionais) ou hard skills (técnicos)?
  3. Onboarding: o diagnóstico que o profissional contratado faz da cultura da organização e a forma como ele atua para se adaptar à essa cultura nos primeiros 90 dias (podendo chegar a 180 dias) irá ditar como ele se engajará e como ele será aceito pelos expoentes da cultura da organização.

 

Qual ferramenta podemos utilizar nessa jornada?

 

Como ferramenta para essa avaliação da cultura nas três etapas sugiro considerar o modelo do Quinn e Cameron que criaram o Competing Value Framework8. Uma ferramenta ainda mais quantitativa que a partir de 6 pilares de avaliação9 define a cultura da empresa com base em arquétipos.

 

  1. Procure contextualizar: avalie como as questões culturais se relacionam frente aos desafios estratégicos da organização, cascateando para os desafios da função para que haja um entendimento claro do por que a cultura é “do jeito que é” e seu impacto na função10.
  2. Selecione com a cultura em mente:  com esse contexto bem definido, o foco é dado à seleção do profissional. A avaliação do candidato deve atentar-se para os desafios relacionados à cultura além das questões técnicas que impactam a função – em especial no que tange as principais interfaces de relacionamento. Exemplo: uma função que depende muito de relacionamento e influência interna pode ser impactada negativamente por ambientes culturais competitivos e individualista, porém em ambientes colaborativos a função é favorecida (menos complexa).
  3. Foque no onboarding: O processo de onboarding  deve responder aos entraves à adaptação. O executivo recém contratado demanda orientação de um mentor ou coach, ambos podem ser internos ou externos dependendo das competências disponíveis. Como resultado do coaching, o profissional identificará alguns ajustes na forma com ele está habituado a trabalhar, tendo que se adaptar ao novo contexto.

 

Com essas etapas bem executadas, a probabilidade de uma boa integração tende a acelerar radicalmente a performance e o engajamento. Quem ganha é a organização com um executivo engajado que potencializará resultados financeiros, eficiência operacional e principalmente com clima interno saudável.

 

Nós da Linco acreditamos que a nossa missão é transformar a vida de profissionais, gerando valor às organizações. É o que nos realiza, causar impacto positivo nas organizações. Atuamos no alinhamento de ações de capital humano aos objetivos e desafios organizacionais com expertise em: Consultoria de Recrutamento, Desenvolvimento Organizacional e Remuneração Estratégica.

 

Daniel Faria é Managing Partner na Linco (daniel@lincobr.com)

 

1Watkins, Michael. First 90 Days. https://hbr.org/2017/11/executives-fail-to-execute-strategy-because-theyre-too-internally-focused
http://fortune.com/2012/02/17/new-job-get-a-head-start-now/

2 http://news.gallup.com/businessjournal/188033/worldwide-employee-engagement-crisis.aspx
http://news.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx

3 http://news.gallup.com/businessjournal/208487/right-culture-not-employee-happiness.aspx

4 Dakin, Stephen; Armstrong, J. Scott. Predicting Job Performance. University of Pennsylvania, 1989

5 PI, https://www.predictiveindex.com/the-predictive-index

DISC, https://discprofile.com/what-is-disc/overview/

MBTI, http://www.myersbriggs.org/

6 Dana, Jason; Dawes, R. ;Peterson, N. Belief in the unstructured interview, 2013.

7 Martin, Jean.  For Senior Leaders, Fit Matters More than Skill, 2014, Harvard Business Review

8 Quinn, Robert; Cameron, Kim. Competing Values Leadership, 2014

9 Os pilares de avaliação da cultura abordam as características dominantes, Liderança organizacional, Gestão de pessoas, fatores que unem a organização, ênfase estratégica e as características que promovem o sucesso da empresa

10 Mozaffari, Farough. A Study of Relationship Between Organizational Culture and Leadership, 2008, University of Trabriz